聚焦电子商务市场，各大巨头不约而同发力仓储物流，实非偶然，乃必然也。京东在仓储物流领域发力频频，跑马圈地，一掷千金。卓越在系统和分仓方面持续保持投入，其先进的WMS系统，大大降低了其出库成本，据称不到1元，而当当的这个数字在7元左右，新蛋和京东都在8元不到一点。

　　鉴于仓储与物流完全不同的性质和市场现状，还是分开讨论较为合适。

　　美国亚马逊公司的仓库规模令人叹为观止。但是拥有高效WMS系统的它，物流依然是有条不紊。

　　传统的仓储，重点在储存而非流通，其重点在于货物的安全保存。而电子商务通过式仓储，本质上是“分拣中心+临时仓储”，核心的KPI是流转效果与效率。业内水平较高的(一般是韩资或日资公司，但收费较高，平均出库成本在15元左右)能做到周转期22天左右，出错率在500-800ppm(ppm是“百万分之”)。

　　通过式仓储的运营效率完全取决于仓储的短板在哪里，或者是人员素质，或者是系统易用性，或者是仓库硬件(楼层，月台，柱距，门数，楼层)。一般来说，需要注意以下几点：

　　除非您每天的出库量永远在500单以下，否则自建仓储势在必行，这其中首当其冲的问题就是选址。仓储选址一般需要考虑2年左右的余量，简单点说，就是2-3年内不用换地方。一般而言，只要不是超大超重的商品，日出库500单应该选择500平方米的仓库，1000单就选1000平方米的，以此类推，只少不多。如果您日出库5000单以上，那么选址就变得极为考究：仓库最好只有1层，有30米以上的双月台出入库分开，室内柱子越少越好，地坪要硬质地坪(高标号水泥+金刚砂)或者环氧地坪，窗子要够高防盗，房顶做过隔热层，当地电信能给装上高速宽带且价格合理，最好在通过式物流中心集中的地方便于招募性价比高的员工。

　　在日出库少于1000单时，系统的重要性远不如大家想象的那么重要，10来个人左右的成熟团队，依托一个简单的稳定系统(含条码、出入库、退换货等基本功能)，出错率800ppm毫无问题。

　　仓储团队是一个非常强调现场规范操作的team，日清日高的目标，明确的操作指示，是仓储团队的灵魂所在。成熟的团队，3个人可以搞定300单以下的出货量，简单系统下出错率不超过0.1%。

　　判断仓储团队的优劣其实非常简单，看细节就可以判断：

　　1，所有货物在架上或者托盘上，哪怕刚刚入库。如果在地上，休矣。

　　2，所有货物如果整箱拆开后没有单个外包装，是否会套上外包装再放入外箱。

　　3，所有货物转移，通过转运车而非在地上拖拉或甚至用脚踢。

　　4，陈列架上的货物，是否都有防尘措施，特别是有毛绒表面的商品。

　　5，对库位非常熟悉，指哪打哪。

　　6，商品条码是否完整，包括品牌，商品名，规格，商家货号等完整信息。

　　7，地面是否清洁，是否每天定时定人打扫。

　　8，无论订单数量多少，当日订单绝不次日发出，除非缺货。

　　9，及时反馈缺货信息给相关部门。

　　系统其实是最没啥好说的，如果想做大，考虑到商品的特点千差万别，B2C的增值服务也大相径庭，系统最终都是要自己做的。

　　业界最好的仓储系统当属卓越，最神奇的是他的平行仓与动态库位，对操作人员的要求降到了最低：入库无需寻找指定仓库与库位，哪里空塞哪里;捡货跟着转运车的指示走，到地头核对条码无误抗上就走。除了固定资产投资超大之外，出仓成本之低，即使算上非书籍类商品的外箱，也不会超过3元，只有业界水平的50%不到。

　　市面上的第三方系统其实大都是ERP，不是WMS系统，它只能被动的记录每个节点发生的数字变动，不能跟踪每一个动作。据说真正的WMS系统，在仓库里面是C/S结构，禁用扫描枪和打印机以外的其他任何设备，没有输出接口，每个动作都通过予以固化，强制使用系统记录，对每个操作人员有完整的日志记录。更高级的甚至配有RFID技术，每件货物和人员的移动轨迹均记录在案，可谓滴水不漏。

　　总而言之，电子商务通过式仓储，是一门现场管理的科学，更多依赖人员素质，而非系统，特别是在单量较小的情况下。

　　WMS：仓库管理系统的英文简称。

　　C/S 结构：即客户机和服务器结构，它是软件系统体系结构，通过它可以充分利用两端硬件环境的优势，将任务合理分配到Client端和Server端来实现。

　　RFID：这是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据。

　　中国的电子商务物流市场非常奇怪，一方面是各大快递的加盟商为求总部返点，低于成本价疯狂揽件(淘宝C店常见的起重3.5-6元便是来自于此)。另一方面各大快递总部普遍处于微利或者亏损的边缘却无力提价。

　　国内绝大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟快速扩张，形成规模，但对终端控制力极弱，形成了当下的怪现状。唯一不走寻常路的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，同城就要收8块，但确实从不丢件。

　　不过，这种尴尬的场面很有可能在未来3-5年发生剧变：盈利能力差，人力成本又在快速上升，持续亏损将成为必然;终端控制力弱，意味着无法依赖各类增值服务提升盈利水平;两端挤压之下，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是其中最常见的一种。阿里系对星辰急便的投资，只是一个开始罢了。快递企业必然走向并购时代，随后进入寡头时代。此后，各大快递承运人的服务质量和价格水平必将趋于一致。

　　在这样的大背景下，电子商务企业的物流战略路径其实很有限：

　　巨型B2C：10亿销售额以上，一般是平台型B2C

　　这个级别的电子商务企业，自建仓储物流服务团队几乎无可避免。原因有三：第一，用户数据是所有B2C的核心资源，不捏在手心里，怕是夜里都睡不着觉;第二，网购用户期望值越来越高，当前快递企业明显已经无法满足;第三，自身有足够的物动量规模将仓储物流成本拉低至少到行业平均水平，无论是出仓成本还是每单运费。

　　京东、卓越、Vancl就是此类B2C的代表。

　　中型B2C：1-10亿，一般是垂直型B2C

　　这类企业，自建仓储势在必行，而自建全套物流团队从成本上是不合算的，不过可以通过系统做好物流资源整合，把物流线延伸到最后三公里，同样也能够实现开箱验货试穿，半退等增值服务，提升用户体验。麦考林就是其中的领跑者。TA的基本物流策略是：全国分仓打包+点对点干线物流外包+城市/县指定配送团队。这种星状结构的最大好处是：可以在各地选择本地的优势物流团队，终端控制力强，包裹换手率低，损耗小，COD回款速度快，即使有纠纷也不会被快递承运人挟持(09年的DDS倒闭事件大家应该还记得吧)。从实践来看，目前唯一的问题是用户资料的保密，时有泄露，如何做的更好，可能还是需要通过手持设备和面单印刷的技术革新来解决。毕竟，这是一个社会问题，不是单个企业能够搞定的。

　　小型B2C：1亿以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的电子商务平台

　　此类企业，一般都有自己的仓储体系，某种程度上说，改造传统仓储比新建通过式仓储更难。一般来说，但凡有一线机会，仓储还是新建的好;如果预算不够，可以先建个小的run起来再说。不然，您很快就会知道“尾大不掉”是什么意思。

　　至于物流，更没啥好说的，除了彻底外包，别无选择。至少，在目前的市场环境中，如果要控制物流成本，没有其他更好的方法。