第三方物流所服务客户自身生产纵深的缩短是导致运输企业生产纵深的延伸的原因。工业企业集中于核心业务缩短生产纵深,作为参与供应链管理的运输企业也可以参与这一发展过程,并在此过程中使自身得到生存与发展,其中一个核心问题是战略的构思设计。首先,战略总体设计构思要突出第三方物流的战略优势。第三方物流战略对制造商而言是利用外部资源,此举可以变用户的固定费用为可变费用,可以得到并享用物流专家的经验与物流技术革新成果、物流管理职业化的服务水平,也能为用户提供各类满意的增值服务。其次,第三方物流经营要贯彻准时(jit,justintime)和有效的客户响应(ecr,efficientconsumerresponse)准则。所谓ecr指物流经营者对用户需求变化能进行迅速、有效地响应,以满足用户需要。贯彻jit和ecr需要以全面的、以用户为导向的角度审视有关的工商物流过程,包括所有加工范围和中间流通过程。第三,信息技术支持第三方物流战略的重点在于jit和ecr工作区域,主要包括移动通信、电子数据交换(edi),货物、车辆跟踪与物流链管理专家指导。最后要充分发挥市场机制的作用,科学地设计第三方物流战略运行的组织体系。对于基于供应链管理的第三方物流的认识与实践有一个发展过程。在西部大开发中的新建企业也应有一个高起点,即按供应链管理模式运作。第三方物流经营者必须要有强烈改善、创新愿望,学习技术知识,加深对用户生产工艺理解,按照scm的思路和要求对用户物流过程进行重新设计。

　　1.“全能”型企业的物流流程再造

　　就中国情况而言,大而全、小而全企业数量太多,这些企业与其它企业合作的意识极为淡薄,而非核心业务负重过大的企业核心能力不突出,也不利于参与国际竞争。这类企业改造的基本思路是可将现有运输部门业务或资产独立出去,采用社会公开招标等形式,利用外部资源完成基于供应链管理的第三方物流流程再造。

　　2.第三方物流流程重新设计

　　第三方物流经营者要真正做到能够有效响应用户的各种需求。无论是网络或系统物流服务者,一定要改变传统的供应链中的各个成员不愿与他人分享自己信息弊端。缺乏准确的信息,意味着供应链网络必须保持大量的存货以应付快速的市场变化反应,也无法将永久性的库存场地和安全库存量减少或减至最少。这样难以改变目前物流成本居高不下的现状。

　　3.重视顾客需求是流程重新设计的出发点

　　流程重新设计理论认为,最有效的组织

　　设计是按流程流动进行组织设置,并围绕着流程实现集中相关方面人员及活动的过程。第三方物流管理流程重组强调以企业供应链管理过程为基本线索按物流流程、流向进行组织设计和技术设计。

　　4.注重综合集成管理

　　第三方物流战略与scm思想的共性是将关注焦点从物流流程某一职能扩展到跨职能、跨行业的物流流程,以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器,努力追求物流管理流程绩效获得巨大改善。

　　5.重视电子信息技术的综合应用

　　结合计算机、信息网络和数据库等的综合应用,企业流程的功能应当展现物流各个活动之间关系,实现分工基础上的集成化管理,明确任务时间和阶段性,界定活动的执行者与接受者及相互关系。采取根本性的改革措施,产生显着效果,并巩固新流程。

　　6.重视联运代理的组织功能

　　第三方物流经营者打破传统的部门运输、物流管理的界限,利用联运代理或称第三方物流服务中的代理功能,能够按供应链管理要求组织联运包括多式联运。那种不同运输方式分别建站、分别运营的方式急需改变。改善的途径是商谈、改变传统流程,实施双赢策略。