同行中某位企业领袖有过言语，大意如此：俯仰今昔，但凡民营物流企业，战略不清晰，运作缺乏连贯的标准，我的企业就要有战略有标准，与众不同!反观自身以及自己服务的企业，从个人的层面来看——这些年来基本在“战场”拼杀，“带兵打仗”，管理上，定方向、定规矩、定奖罚，训练队伍，培养精兵强将;业务上，为了攻陷一城一池，实施战术，追求显而易见的效果和业绩。一直局限于某个垂直专业领域的事务，视野何曾完全放开，一直没有全面的系统的去思考企业的战略和价值观。从企业的层面的来看，多少年以来，均是“务实主义”导向，利润第一，利润第二，利润第三，忽视了很多，更是错过了很多，昔日是物流大鳄，今日似乎茫然不知所措。

　　之前，涉猎甚多，更多关注淘宝、阿里巴巴的战略、京东的策略、华为的企业文化、谷歌的创新驱动力……在此不再赘述。与自己的企业交叉对比之后，颇有些茫然，似乎千疮百孔百病缠身。

　　更进一步思考这些问题，是在最近这些日子。某一天，接到董事长电话，提前告知两个与我有关的决定，第一，不再负责业务，一手组建的团队全部交出、分散;第二，全力负责企业的战略规划和品牌建设。那边电话刚落，我就开始想这些问题。到今天，半月已过，略有思路，但困惑也多，不如蜻蜓点水一般的与朋友们略作交流!

　　一、历史遗留问题导致的复杂背景

　　1、战略的问题，对普罗大众而言，是虚的;对“价值观=谋求利润最大化、最快见效”的企业而言，也是虚妄的言论，至少是在务虚;但是，任何一个优秀、持久的企业，必须有战略和文化体系作为基石

　　战略的制定是回顾过去、立足现在、“左顾右盼”，对未来若干年甚至对百年基业的定位和定型，期间牵扯到股东的短期意图、长期打算，牵扯到股东和高管们对企业当下境遇的判断和对以后的野心

　　3、战略的制定和实施，必须有企业价值观的重塑和企业文化的深入人心，牵一发而动全身

　　调整方向、重塑企业文化，都必然遭遇顽固的既得利益群体的明枪暗箭式的反抗

　　本企业基层管理人员和一线员工已受旧有文化体系熏染太重，重新洗脑，难如登天

　　二、对企业发展战略的澄清，谁的意见重要，谁说了算

　　外部专业咨询机构?

　　企业管理层中的核心决策人员?

　　3、股东会?

　　控股股东一人?

　　负责战略规划和实施的部门?

　　大家一起来?

　　三、先澄清战略，抑或先重塑企业文化

　　四、民营企业，若无庞大现金流支持，每一次大变动总会导致股东们彻夜难眠，为什么?现状需要改变，改变需要服务需要冒险，万一有闪失，全盘皆失。权衡利弊，其实很痛、很累、很没底气!

　　五、战略澄清之后，开始实施，时间表怎么安排?

　　1、业务流程第一?流程需要优化，甚至再造!随之而来的是信息系统的匹配、结算模式的调整、岗位职责的界定，甚至考核方式也要随之变动

　　2、内部协作流程第一?很多企业重视业务流程，往往忽视内部各职能体系、业务体系之间的协作、联动流程，导致职责界限模糊、问责机制无法落地。我服务过几家物流企业，最深的感触依旧是推诿扯皮、自圆其说的情形，处处都有，有过之而无不及

　　人力资源战略第一?自我学习更新，还是“空降”，抑或储备大量新兵蛋子。当然，次重要的是重新评估所有核心岗位的价值，说白了，重新定薪酬体系

　　六、谁去实施

　　1、专业的第三方组织监督实施

　　2、企业内部小组，授权，按计划表推进

　　七、实施过程中的调节机制、评估机制如何建立

　　八、直接成本、间接成本的预算